小卷毛奶爸
孟晓东作为哈药股份副总裁兼董秘，在公司战略转型中如何优化销售体系与产品定位？
孟晓东作为哈药股份副总裁兼董秘，在公司战略转型中如何优化销售体系与产品定位？面对医药行业政策收紧、消费需求升级的双重压力，这一问题不仅关乎企业短期业绩增长，更直接影响其长期市场竞争力——如何在传统优势与新兴需求间找到平衡点，通过精准的产品定位和高效的销售网络重构，推动哈药从“规模驱动”向“价值驱动”转型？
一、行业变局下的转型必要性：哈药面临的核心挑战
当前医药行业正经历三大关键变化：带量采购常态化压缩仿制药利润空间、消费者对健康产品的个性化需求激增、数字化渠道重构传统销售链路。作为老牌药企，哈药虽拥有“盖中盖”“护彤”等经典品牌，但原有销售体系依赖线下经销商层级过多，导致终端响应滞后；产品定位偏重基础治疗领域，与当下“预防保健+精准治疗”的消费趋势存在错位。这些问题直接反映在财报中——近三年传统药品板块增速放缓，而保健品及OTC新品的市场渗透率不足15%。
核心矛盾点：老渠道效率低与新需求捕捉慢并行，旧产品结构单一与多元化竞争加剧碰撞。若想在转型中突围，必须从“卖什么”（产品定位）和“怎么卖”（销售体系）两端同步破局。
二、产品定位优化：从“广覆盖”到“精聚焦”的战略调整
产品是企业与消费者的第一触点，哈药需基于自身研发基础与市场需求，重新梳理产品矩阵的优先级。
1. 经典产品：价值重塑，激活存量优势
针对“盖中盖”（补钙）、“护彤”（儿童感冒药）等年销售额超10亿的老品牌，需摆脱“低价走量”的传统思路，通过成分升级（如添加维生素D3提升钙吸收率）、剂型创新（推出儿童咀嚼片、老年液体钙）、场景延伸（绑定体检套餐推广补钙理念），强化“专业可靠”的品牌心智。例如，护彤可联合儿科诊所推出“感冒分级护理指南”，将药品使用场景从“应急治疗”延伸至“家庭健康管理”。
2. 新兴品类：需求导向，填补市场空白
结合《“健康中国2030”规划纲要》中“治未病”的政策导向，重点布局三大方向：
- 功能性食品：利用哈药在营养补充剂领域的原料优势（如黑龙江本地药材资源），开发针对职场人群的“抗疲劳草本饮料”、中老年人的“肠道微生态调节剂”；
- 家用检测器械：与智能硬件厂商合作，推出便携式血压血糖双测仪、儿童体温监测贴，通过“器械+数据服务”形成复购粘性；
- 差异化处方药：聚焦肿瘤辅助治疗、慢性病并发症管理等领域，与科研机构联合申报独家剂型（如缓释片、透皮贴剂），避开集采红海。
关键动作：建立“市场洞察-研发立项-临床验证-上市推广”的快速响应机制，每季度收集药店、电商平台销售数据及消费者反馈，动态调整产品组合。
三、销售体系重构：从“层级分销”到“直达终端”的效率革命
传统医药销售依赖“厂家→省级代理→地市经销商→药店/医院”的多级渠道，不仅利润被层层分摊，更难以获取终端真实需求。哈药需构建“线上线下融合、B端C端协同”的新型网络。
1. 线下渠道：扁平化+专业化，提升终端掌控力
- 经销商优化：淘汰年销售额低于500万的小型代理商，重点扶持区域龙头，通过“独家经销权+数字化系统对接”（要求其接入哈药ERP平台，实时共享库存、动销数据），将渠道层级压缩至“厂家→区域平台商→终端”两级；
- 终端赋能：针对连锁药店开展“店员专业培训计划”（如每月举办儿童用药、慢病管理专题讲座），提供定制化陈列物料（如“家庭常备药箱”组合堆头），并设置“销售返点+会员引流奖励”；针对医院端，组建学术推广团队，通过真实世界研究数据（RWS）向医生传递产品的差异化疗效。
2. 线上渠道：私域流量+电商矩阵，触达年轻客群
- 公域平台运营：在京东健康、阿里大药房开设品牌旗舰店，针对不同产品线设计专属页面（如保健品突出“原料溯源”，药品强调“适应症说明”），并通过直播带货（邀请三甲医院医生参与）、短视频科普（解析常见用药误区）引流；
- 私域社群沉淀：通过线下门店扫码、线上活动领券等方式收集用户信息，按年龄（儿童/中老年）、需求（补钙/增强免疫）划分社群，定期推送个性化健康方案（如“更年期女性营养补充指南”），并引导至小程序完成复购。
3. 数据驱动：全链路监控，实现精准决策
搭建统一的销售数据分析平台，整合ERP（库存）、CRM（客户）、电商平台（流量）等多维度数据，重点监测三项指标：
- 动销率（终端月均出货量/进货量）：低于60%的产品需调整铺货策略或优化包装；
- 复购周期（同一用户再次购买间隔）：功能性食品的理想复购周期应控制在30-45天，过长则需加强用户提醒；
- 渠道贡献比：线上渠道占比超过40%的品类（如保健品），可加大数字营销投入；线下仍为主力的药品（如急救药），需强化终端覆盖密度。
四、关键问题与应对策略：孟晓东需重点关注的实操要点
| 问题类型 | 具体表现 | 解决方案 |
|------------------|---------------------------|---------------------------------------|
| 产品定位模糊 | 新品与竞品同质化严重 | 做细分市场调研（如针对北方高寒地区推出“关节养护”功能食品） |
| 渠道利益冲突 | 经销商抵触扁平化改革 | 设置过渡期补贴（前半年保留原有返利比例的80%），逐步引导转型 |
| 数字化能力不足 | 内部系统数据孤岛 | 引入第三方SaaS服务商，打通生产、销售、物流环节信息流 |
| 消费者信任度下降 | 老品牌被贴上“传统”标签 | 通过“工厂开放日”“研发过程直播”展示品质管控流程 |
从经典品牌的价值唤醒到新兴品类的精准卡位，从多层渠道的瘦身优化到数字工具的深度应用，哈药股份的战略转型本质上是一场“以用户为中心”的系统重构。孟晓东作为连接决策层与执行层的关键角色，既要保持对医药行业政策趋势的敏锐嗅觉，又需具备将战略意图转化为具体动作的落地能力——当产品定位更贴近真实需求，销售体系更高效响应市场，这家老牌药企方能在新周期中重拾增长动能。
【分析完毕】