蜂蜜柚子茶
重庆城投董事长在推动集团战略转型中面临哪些主要挑战？
重庆城投董事长在推动集团战略转型中面临哪些主要挑战？这桩事不光牵动企业自身命运，也连着城市建设与民生的步子，咱得把里头的难处细细看明白，才晓得咋往前迈才稳当。
在城市发展脚步加快的今天，重庆城投从过去偏重传统基建投融资，转向多元产业布局与市场化运营，这条路看着敞亮，走起来却步步有坎。董事长站在船头，既要稳住老本行的基本盘，又得闯新路找活水，碰上的事儿不是拍拍脑袋就能解开的，得贴着实情一点点抠。
老业务惯性像块沉石头
城投的老底子是跟着政府项目走的，修桥铺路、盖安置房，活儿稳当但节奏受政策影响大。现在要转市场化，惯性就成了绊脚石。
- 思维转不过弯：不少老团队干惯了“按单接活”，突然要自己找市场、算细账，第一反应是“这能成吗”，主动闯的劲头不足。
- 资源绑得紧：以前资金和项目多靠政府统筹，现在要自己对接市场资本、谈合作，手里能灵活调的资源变少了，就像原来拉着大车走熟路，现在得换小车走野路，掌舵人得重新摸路况。
- 考核没跟上趟：老办法看的是项目完成率，新方向得看盈利、看产业培育，要是考核还守着旧尺子，大家干活就容易“穿旧鞋走新路”。
市场化本事得从头练
城投以前像“城市建设的手”，现在要变成“会赚钱的手”，缺的不是钱，是在市场上扑腾的本事。
- 找活儿的方法变了：过去等着派任务，现在得盯着市场需求——比如城市更新要做文创园区，得先搞懂年轻人爱啥样的空间；搞新能源配套，得摸清产业链上谁缺啥服务，这跟以前“按图施工”完全是两码事。
- 算账得精到骨子里：市场化项目要讲投入产出，比如投个商业综合体，得算租金能不能覆盖贷款利息，还得想淡季咋引流，不像政府项目只要质量过关就行，现在每笔钱都得花出“响儿”。
- 抗风险得有招：市场里的风浪比政策调整更磨人，比如投了个文旅项目，赶上游客少了咋办？以前有政府托底，现在得自己备预案，董事长得带着团队学“游泳”，不能光站在岸上看。
队伍搭得对路才走得远
转型不是董事长一个人扛，得有一帮能打硬仗的人。可城投原来的队伍，不少是搞工程、管融资的行家，现在要补市场、产业、运营的短板，凑齐“全活儿”不容易。
- 缺“跨界的脑壳”：比如做智慧城市业务，得既懂技术又懂城市治理，这样的人不好找，挖来成本高，自己培养又得花时间，董事长得像攒牌一样，慢慢凑一副能配合的牌面。
- 老人新岗得磨合：让干了二十年工程的师傅去谈产业招商，一开始可能“话都说不到一块儿”，得给缓冲期，搭培训、配搭档，不能急着“换血”伤了元气。
- 劲儿往一处使难：不同业务板块的人，有的想守老摊，有的想冲新路，董事长得把大家的“小目标”拧成“大方向”，比如设共同奖励，让搞老基建的和搞新产业的都觉得“转型有好处”。
钱袋子松紧要拿捏准
转型得花钱——投新产业、养新团队、拓市场，可城投的钱大多连着政府项目和民生保障，不能像民企那样“砸锅卖铁搏一把”，平衡好“投新”和“保稳”最考手艺。
- 融资得换路子：以前靠政府信用发债、银行贷款，现在市场化项目得找社会资本合伙，比如搞片区开发，拉房企、基金公司一起出钱，可谈分成、定权责得费不少口舌，董事长得学会“借别人的力办自己的事”。
- 现金流得绷根弦：新业务刚起步时可能不赚钱，比如建个产业园区，前三年得贴钱养商气，这时候老业务的现金流就得顶上，不能顾此失彼，让民生项目断了档。
- 花出去的钱要见响：比如投了个环保科技公司，不能只当“财务投资者”，得盯着它跟城投的基建项目结合，把技术用到垃圾处理、河道治理上，让钱变成“能生钱的种子”。
政策和市场的“温差”得捋顺
城投姓“城”也姓“投”，一头连着政府的发展意图，一头得踩市场的鼓点，两边有时候“节拍不对”，董事长得当“调音师”。
- 政策红线不能碰：比如搞片区开发，得符合国土空间规划，不能为了赚钱乱占耕地；投民生相关产业，得保证服务不涨价，这跟纯市场项目“唯利是图”不一样，得守着“公益+效益”的平衡杆。
- 市场预期会变脸：比如去年热炒的康养产业，今年可能遇冷，董事长得盯着政策风向——比如中央说要“防范地方债务风险”，就得少搞重资产投入，多搞轻资产运营，不能跟风跑。
- 和地方发展同频：重庆要建“智造重镇”“山水之城”，城投的转型得贴着这个谱，比如多投智慧交通、绿色建筑，既能拿政策支持，又能契合城市需要，比瞎闯新领域靠谱。
咱再唠几个常问的事儿，帮着把事儿想透：
问：老业务惯性最难破的是啥？
答：不是钱也不是人，是“等靠要”的习惯——以前靠政府派活、给资金，现在得自己找饭吃，得先把“要我转”变成“我要转”，这需要董事长带头改风气，比如设“创新奖”，鼓励团队自己找市场机会。
问：市场化本事咋补最快？
答：别贪多，先啃“急需的硬骨头”——比如先练“找项目”的本事，带着团队蹲点产业园区、商圈，看人家缺啥服务；再练“算账”的本事，找个老项目复盘，算清楚每笔钱花在哪、赚在哪，慢慢就有数了。
问：钱不够时先保啥？
答：记住“两条腿走路”——一条腿是保民生底线，比如保障房建设、市政维护的钱不能省；另一条腿是投有“锚”的新业务，比如跟重庆重点产业绑定的配套项目，既有政策托底，又能慢慢盈利。
这里列个表，看看转型中几件关键事的“难”和“解”：
| 关键挑战 | 具体难在哪儿 | 可试的法子 | |------------------|----------------------------------|--------------------------------------------| | 老业务惯性 | 思维固化、资源绑定、考核滞后 | 设创新奖励、试点新考核、带团队跑市场 | | 市场化本事 | 找活儿难、算账粗、抗风险弱 | 蹲点调研需求、复盘老项目算账、做风险预案 | | 队伍搭对路 | 缺跨界人才、老人新岗磨合难 | 内部轮岗学新技能、给新人配导师、设共同奖励 | | 钱袋子平衡 | 融资难、现金流紧、花钱要见效 | 拉社会资本合伙、盯老业务现金流、投绑定产业 | | 政策市场温差 | 红线多、预期变、要贴城市发展 | 学政策划红线、盯风向调方向、绑重点产业 |
其实董事长面对的这些挑战，说到底是“老城投”向“新城投”蜕变的疼——就像人长大得换衣服，旧衣服穿着舒服，可新衣服才能装下更大的天地。难归难，可重庆要建现代化新都市，城投得从“建设者”变成“城市价值的经营者”，这一步早晚要走。董事长得带着大家，把“难”拆成一个个小坎，一步一步踩实了，转型的路才能越走越宽。
【分析完毕】
重庆城投董事长在推动集团战略转型中面临哪些主要挑战？
在城市从“规模扩张”转向“品质提升”的关口，重庆城投的转型像一场“换引擎”的航行——原来的引擎靠政府指令驱动，能稳稳托着城市长大，可现在要驶向市场化、多元化的海域，新引擎得自己找燃料、调方向，董事长站在驾驶舱里，眼前晃着不少挠头的事儿，每一件都贴着实情，躲不开也绕不过。
老路径的依赖像“温水”裹着脚
城投干了二十多年，最熟的就是“跟着政府规划走”：哪片要拆迁，哪条路要拓宽，一张蓝图干到底，活儿稳当、风险小，可也把“按部就班”刻进了骨子里。现在要转市场化，老路径的依赖成了最先绊脚的绳。
- 做事的逻辑没转过来：以前接任务是“领导说干啥就干啥”，现在得“市场要啥咱琢磨啥”，比如重庆要搞“夜经济”，城投以前只会盖商场，现在得想怎么把滨江步道改成能逛能吃的文化街，这得先蹲在解放碑、洪崖洞数人头，问商家“缺啥配套”，可不少人第一反应是“这不是我们的活儿吧”，主动探路的劲儿不足。
- 资源捆得太死：以前资金和土地多是政府统筹给的，比如搞保障房，地是政府划的，钱是专项贷的，现在要自己找社会资本合伙搞产业园，得谈股权怎么分、利润怎么算，就像原来拿着“粮票”买东西，现在得揣着现金去菜市场砍价，不少人摸不着门道，怕“谈崩了丢面子”。
- 评价人的尺子没换：老考核看“项目有没有按时完工”“质量达不达标”，现在得看“这个项目赚了多少钱”“培育了啥新产业”，要是还按老尺子量，搞新业务的人可能“干得越多错得越多”，大家自然愿意守着老摊子。
市场上的“新玩法”得现学现卖
城投以前像“城市的施工队”，现在要变成“会经营的运营商”，缺的不是力气，是“在市场上讨生活”的巧劲。
- 找生意得“贴着需求走”：比如重庆很多老厂区要搞“工业遗产改造”，城投以前只会拆旧建新，现在得先搞懂设计师要啥样的厂房空间，文创公司要啥样的配套服务，甚至得蹲在小红书看年轻人爱晒啥样的打卡点，这跟以前“按图纸施工”完全是两个思路——以前是“我建啥你用啥”，现在是“你要啥我建啥”。
- 算账得“抠到一分一厘”：市场化项目要讲“真金白银”的回报，比如投个社区养老中心，得算房租、人工、设备折旧加起来，每月收费多少才能不亏，还得想“要是老人嫌贵咋办”“淡季咋拉客”，不像政府项目只要“服务到位”就行，现在每笔开支都得跟“盈利”挂钩，董事长得带着团队学“过紧日子”，更要学“把钱花在刀刃上”。
- 扛风险得“留后手”：市场里的坑比政策调整更隐蔽，比如投了个乡村旅游项目，刚建好就遇上疫情游客骤减，要是没提前跟旅行社签协议、没搞线上预订，可能直接亏掉前期投入。以前有政府协调，现在得自己备“Plan B”，比如搞“农旅+电商”，让农产品能线上卖，就算游客少了也能回点本，这得董事长逼着团队“多想一步”。
队伍的“本事拼图”得慢慢凑
转型不是董事长一个人“单打独斗”，得有一帮“既能懂工程又会谈生意”“既守规矩又会创新”的人。可城投原来的队伍，大多是“专才”，缺“通才”，凑齐“全活儿”得费功夫。
- 缺“能把技术和市场串起来的人”：比如搞“智慧停车”，得有人既懂物联网技术，又懂车主爱咋找车位、商家想咋引流，这样的人在市场上本来就抢手，挖来成本高，自己培养又得花三五年，董事长得像“搭积木”一样，先把现有团队的“长板”接起来——让搞技术的跟搞运营的一起办公，慢慢摸出“技术+市场”的门道。
- 老员工转岗得“扶一把”：让干了十五年桥梁工程的师傅去谈产业招商，一开始可能“连产业目录都看不懂”，得给“缓冲带”——比如先让他跟着招商团队跑几次，学怎么介绍城投的优势；再设“师徒结对”，让懂市场的年轻人带一带，别急着“压担子”，免得把老员工的信心压没了。
- 让大伙儿“心往一处想”不容易：搞老基建的团队，习惯了“按标准验收”，搞新产业的团队，讲究“快速试错”，两边容易“看不顺眼”。董事长得把“转型的好处”摆到明面上——比如设“转型贡献奖”，不管是搞老业务还是新业务，只要为转型出了力，都能拿奖励；再开“吐槽会”，让大家把“互相看不惯”的话倒出来，慢慢磨合出“分工不分家”的默契。
钱要花在“既能转型又不添乱”的地方
转型得烧钱——投新产业研发、养新团队、拓市场渠道，可城投的钱大多连着“保民生”“保建设”，不能像民企那样“赌一把大的”，咋在“投新”和“保稳”之间找平衡，最考董事长的“算账本事”。
- 找钱得“换个口袋掏”：以前靠政府信用发城投债、找银行贷项目款，现在搞市场化项目，得拉社会资本“合伙干”，比如搞“产城融合”片区，找房企出地、基金公司出钱、城投负责建设和运营，可谈的时候得掰扯清楚“赚了钱咋分”“亏了咋担责”，不能光想着“自己少出钱”，得让合作伙伴觉得“跟着城投干靠谱”，这得董事长亲自出面谈，用“城投的信誉+项目的潜力”打动人。
- 现金流得“攥紧了花”：新业务刚起步时，可能三五年都不赚钱，比如建个“零碳产业园”，得先投光伏设备、储能系统，还得给入驻企业免几年房租，这时候老业务的现金流就得“顶上去”——比如保障房的租金、市政设施的维护费，得按时收回来，不能因为投新业务让老本行“断粮”，影响民生保障。
- 花出去的钱得“长出新肉”：比如投了个环保科技公司，不能只当“甩手掌柜”，得盯着它把技术用到城投的污水处理、垃圾焚烧项目里，让“科技”变成“能省钱的本事”；再比如投了个本地农业品牌，得帮它对接城投的商超、社区店，让“农产品”变成“能赚钱的商品”，这样钱才不是“扔水里”，而是“种在地里慢慢发芽”。
政策和市场的“鼓点”得踩到一块儿
城投是“政府的手”也是“市场的手”，一头要落实“重庆要建高质量发展先行区”的要求，一头得跟着市场的“喜好”走，两边有时候“节拍不合”，得董事长当“调音师”。
- 政策红线不能“越半步”：比如搞片区开发，得符合“三区三线”的划定，不能为了多赚钱占了生态保护区；投民生相关的产业，比如普惠托育、社区食堂，得保证服务价格不涨，这跟纯市场项目“追高利润”不一样，得守着“公益底色不能丢”的底线，不然转型就偏离了“服务城市”的初心。
- 市场风向得“盯紧了变”：比如前两年热炒的“元宇宙+文旅”，今年不少地方遇冷，因为游客更爱“沉浸式实景体验”而不是“虚拟打卡”，董事长得盯着中央的政策风向——比如“防止地方债务风险”的要求，就得少搞“重资产投入大、回报慢”的项目，多搞“轻资产运营、能快速变现”的业务，比如帮区县做“城市品牌策划”，不用投大钱，却能赚服务费。
- 得跟重庆的“脾气”合得来：重庆是山城、雾城，也是“智造重镇”，城投的转型得贴着这些特点——比如多投“山地智慧交通”（解决爬坡上坎的出行难）、“雾天智能安防”（利用重庆多雾的特点做监测）；再比如跟长安、赛力斯这些车企合作，搞“新能源汽车充换电网络”，既契合重庆的产业优势，又能拿到政策支持，比跟风搞“网红项目”靠谱得多。
咱再聊几个大伙儿常问的“实在问题”，帮着把事儿想明白：
问：老员工不愿转岗，董事长能咋劝？
答：别光讲“转型很重要”，得讲“转岗有甜头”——比如给转岗的老员工涨一级工资，或者设“转型先锋岗”，让他们牵头做新项目，成了有额外奖励；再组织“转型观摩团”，带他们去看搞新业务赚了钱的兄弟单位，亲眼见“转岗不是吃亏，是开新窗”，比空口说白话管用。
问：市场化项目亏了咋办？
答：先别慌，分“该亏的”和“不该亏的”——要是因市场突变（比如疫情）亏的，得提前在合同里写清“风险共担”条款，跟合作伙伴商量“缓付分红”“延长回报期”；要是因自己判断错了（比如盲目跟风投热门项目）亏的，得赶紧“止损”，比如停掉亏损业务，把资源转到有潜力的项目上，董事长得敢拍板，不能“捂着亏”越陷越深。
问：咋让转型不耽误民生项目？
答：记住“两个盘子分开算”——民生项目的钱单独划出来，用“老办法”管（政府统筹、专项考核）；新业务的钱用“新办法”花（市场化融资、盈利导向），就像家里过日子，把“吃饭钱”和“投资钱”分开，既不耽误吃饭，又能试试新买卖。
这里再列个表，把转型中的“难”和“接地气的招”摆清楚：
| 转型难点 | 藏在里头的“小疙瘩” | 能落地的“笨办法” | |------------------------|------------------------------------|--------------------------------------------| | 老路径依赖 | 思维固化、资源捆死、考核老套 | 设创新奖、试点新考核、带团队跑市场摸需求 | | 市场化本事不足 | 找活儿瞎撞、算账糊涂、抗风险弱 | 蹲点调研、复盘老项目算细账、做风险清单 | | 队伍本事不齐 | 缺跨界人、老员工转岗难、心不齐 | 内部轮岗学技能、师徒结对、设共同奖励 | | 钱袋子平衡难 | 融资窄、现金流紧、花钱不见效 | 拉社会资本合伙、盯老业务现金流、投绑定产业 | | 政策市场不合拍 | 红线多、风向变、不贴城市特色 | 学政策划红线、盯风向调方向、绑重庆重点产业 |
其实董事长面对的这些挑战，说到底是“老城投”向“新城投”的“成人礼”——就像人长大得离开家闯世界，刚开始会怕黑、会摔跤，可走过这段路，才能长成能扛事的“大人”。重庆城投的根扎在城市里，转型不是为了“甩掉老本行”，是为了“让老本行更有用”——既能继续修桥铺路保民生，又能搞产业、做运营，让城市的“面子”更靓、“里子”更实。董事长得带着大家，把“难”当成“磨刀石”，一步一步把转型的路踩实，毕竟，城市的未来，从来都是“敢闯难路”的人拼出来的。