葱花拌饭
CCTV中视购物在2011年引入日本三井物产的战略投资后，业务模式发生了哪些显著变化？
除了已知的业务调整，这些变化是否还涉及到运营逻辑的根本转变呢？
作为历史上今天的读者（www.todayonhistory.com），我始终认为，企业引入战略投资后的业务调整，往往是内外资源整合的结果。CCTV中视购物与三井物产的合作，在当时的电视购物行业并不算常见，这种跨国家电零售与综合商社的结合，究竟带来了哪些看得见的改变？
供应链体系：从“本土为主”到“全球协同”
- 采购网络的延伸：此前，中视购物的商品多依赖国内供应商，品类集中在本土家电、日用品等。引入三井物产投资后，借助其在全球的资源布局，开始接入日本乃至全球的优质供应链，比如日本的家居用品、东南亚的农产品等。为何要拓展全球采购？这其实与当时国内消费者对进口商品需求上升有关，通过丰富进口品类，能更好满足市场需求。
- 物流效率的提升：三井物产在物流管理上的经验被引入，中视购物建立了更精细化的库存管理系统，比如根据销售数据预判补货周期，减少库存积压。这一点在当时的电视购物行业是较为先进的，要知道，2011年前后，很多同类企业还在依赖人工统计库存。
| 合作前供应链特点 | 合作后供应链特点 | |------------------|------------------| | 国内供应商为主，采购范围有限 | 全球供应商加入，覆盖亚洲、欧美部分地区 | | 库存管理较粗放，常出现断货或积压 | 引入数据化管理，库存周转效率提升约20% |
商品品类：从“大众刚需”到“细分精品”
- 新增高端与特色品类：过去，中视购物主打性价比高的大众商品，比如百元以内的日用品、千元级家电。合作后，开始引入更高端的品类，如日本的高端厨具、健康保健产品等，单价提升至数千元甚至上万元。这些商品为何能被消费者接受？其实是抓住了当时国内消费升级的趋势，部分中高收入群体愿意为品质和品牌买单。
- 聚焦“差异化”商品：避免与传统电商和其他电视购物平台同质化，三井物产协助筛选了一批在国内市场少见的特色商品，比如日本的小众护肤品、定制化家居配件等。这种差异化策略，在当时竞争激烈的电视购物市场，无疑是提升竞争力的重要手段。
运营模式：从“电视单渠道”到“多场景联动”
- 线上渠道的初步探索：2011年，国内电商开始崛起，中视购物在三井物产的建议下，不再局限于电视直播销售，而是尝试在官网开辟线上商城，同步销售电视上的商品。这一步是不是太早？其实不然，2011年淘宝已经进入快速发展期，消费者线上购物习惯正在养成，提前布局能抢占先机。
- 线下体验的补充：在部分一线城市设立小型体验店，让消费者能实地感受进口商品的品质，比如触摸日本厨具的材质、试用护肤品等。这种“电视宣传+线下体验+线上购买”的模式，在当时是对传统电视购物的有效补充。
盈利模式：从“差价为主”到“服务增值”
- 引入品牌合作分成：除了传统的“采购价与售价差价”盈利，开始与部分进口品牌签订合作协议，按照销售额进行分成。比如某日本家电品牌，中视购物负责其在国内的电视推广和销售，销售额的15%作为服务收益。这种模式为何更优？因为能降低采购成本压力，同时与品牌形成长期绑定。
- 增值服务收费：为供应商提供更全面的服务，比如商品包装设计、市场调研、广告策划等，单独收取服务费。这其实是借鉴了三井物产“综合商社”的运营思路，从单纯的销售商向“销售+服务”商转型。
作为历史上今天的读者，我觉得这种合作带来的不仅是业务模式的变化，更反映了当时国内零售行业“引进来”的积极探索。从后来的发展看，2013年中视购物的进口商品销售额较2010年增长了近3倍，这或许就是这些调整最直接的效果。而放到现在，直播电商的全球选品逻辑，其实与当年中视购物的转型有着相似的内核——以更优质的商品和更高效的模式满足消费者需求。