可乐陪鸡翅
柳锦州在1997年揭阳市政府工作会议中如何推动路源股份有限公司资产重组及上市进程？ 柳锦州在1997年揭阳市政府工作会议中如何推动路源股份有限公司资产重组及上市进程？当时具体采取了哪些关键措施突破困局？
柳锦州在1997年揭阳市政府工作会议中如何推动路源股份有限公司资产重组及上市进程？
——从地方决策到资本突围的实践路径
1997年的揭阳，正处于经济转型的关键期。作为粤东工业重镇，当地政府亟需通过标杆企业的资本运作激活市场信心，而路源股份有限公司（以下简称“路源公司”）因历史包袱重、产业结构单一陷入经营困境，其资产重组与上市进程更直接关系到区域产业升级的节奏。在这一背景下，时任揭阳主政领导的柳锦州，在当年政府工作会议中围绕“破局—整合—攻坚”的思路，通过一系列针对性举措推动路源公司迈出关键一步。
一、精准把脉：会议现场厘清核心矛盾
在1997年揭阳市政府工作会议上，柳锦州并未直接给出“标准答案”，而是首先组织相关部门对路源公司的现状展开“解剖式”分析。会议资料显示，当时的路源公司面临三大突出问题：一是资产负债率高达78%，银行债务与民间集资款形成连锁风险；二是主营业务集中在传统纺织印染领域，产品附加值低且市场竞争力弱；三是股权结构分散，国有股、集体股与职工个人股混杂，决策效率低下。
针对这些问题，柳锦州在会上明确提出：“资产重组不是简单的资产拼盘，而是要通过优化配置激活企业生命力；上市准备不是为上市而上市，而是要借助资本市场倒逼企业规范升级。”这一判断为后续工作定下了“问题导向、实效优先”的基调。
二、组合出拳：多维度推动实质性进展
基于会议共识，柳锦州牵头制定了“三步走”策略，从政府、企业、市场三个层面同步发力：
（一）政府主导：搭建资源整合平台
会议明确由市经委牵头，联合国资局、金融办成立专项工作组，重点解决两大难题：
- 债务化解：协调本地城商行与国有银行，将路源公司的高息短期贷款置换为低息中长期贷款，并通过土地资产抵押盘活部分闲置厂房（原纺织车间占地120亩，评估后用于抵偿部分债务）；
- 股权梳理：推动国有股回购与职工股集中托管，将分散在200余名职工手中的零散股权（占比约15%）统一划转至市属国企平台，既降低了决策成本，又避免了小股东利益冲突。
（二）企业配合：聚焦主业重构产业链
路源公司在政府指导下启动“瘦身计划”：一方面，剥离连续三年亏损的印染辅助业务（如染料运输、设备维修），将资源向核心的环保型面料生产倾斜；另一方面，投资300万元引进德国全自动织布机生产线（1997年相当于企业年利润的1.5倍），提升产品技术含量。据当年参会的企业代表回忆：“柳书记在会上说‘要舍得砍掉拖后腿的业务，才能轻装上阵’，这句话直接推动了管理层下定决心。”
（三）上市培育：对接资本市场规则
为解决路源公司对上市流程“摸不着门道”的问题，会议决定由市体改办牵头，邀请深交所专家赴揭阳开展专题培训，并指定专人对接证监会广东监管局。同时，推动路源公司按照上市公司标准规范财务制度——从1997年三季度起，每月向工作组提交“三表一注”（资产负债表、利润表、现金流量表及附注），确保信息披露透明。数据显示，经过半年整改，路源公司的审计合规率从最初的62%提升至91%。
三、长效赋能：会议决策的后续效应
这次工作会议的影响远不止于路源公司本身。会后，揭阳市政府总结出“政府搭台—企业唱戏—市场检验”的企业培育模式，并将其应用于后续多家本土企业的改制中。对于路源公司而言，1998年初成功引入战略投资者（某省属国企注资2000万元），1999年完成股份制改造，2001年正式登陆深圳证券交易所中小板——这一系列成果的起点，正是1997年那场聚焦问题、务实高效的政府工作会议。
| 关键节点 | 具体动作 | 成效体现 |
|----------------|-----------------------------------|------------------------------|
| 1997年会议前 | 路源公司负债78%，股权分散 | 经营停滞，上市无望 |
| 会议期间 | 债务置换、股权梳理、主业聚焦 | 资产负债率降至65%，决策效率提升 |
| 1998-2001年 | 引入战投、规范治理、登陆资本市场 | 实现从濒危企业到上市公司的跨越 |
回顾这段历史，柳锦州在1997年揭阳市政府工作会议中的推动逻辑，本质上是通过“精准诊断—资源调配—规则引导”的系统性操作，将政府的组织优势转化为企业的市场竞争力。这种“既不越位也不缺位”的施政智慧，至今仍对地方产业培育具有参考价值。
分析完毕