葱花拌饭
周南方如何促成河池九大有色企业的联合？——他怎样一步步让分散力量拧成一股绳共闯市场难局
周南方如何促成河池九大有色企业的联合？这事听着像块硬骨头，可他偏用实在法子把九家原本各干各的有色企业拉到一块，到底咋做到的？
在河池这片有色资源扎堆的地儿，九家企业守着铜、铅、锌这些宝贝，早些年却像散落的棋子——有的抢原料抬价，有的各卖各的压利润，遇上市场波动就慌了神。企业要活久，单打独斗哪抵得过抱团？周南方盯着这痛点，没喊空口号，实打实往“联”字上使劲，让分散的力量慢慢攥成了拳。
先摸透脾气，把“心结”拆成“共识”
九家企业各有各的算盘：有的怕联合后失了自主权，有的愁利益分不均，还有的觉得“自己干得好好的，凑啥热闹”。周南方没急着开会催，先揣着本子挨家跑，蹲车间看生产，坐办公室听老板倒苦水。
- 蹲点听真话：在金城江某锌企，老厂长拍桌子说“联合就是让人吞并”，周南方没反驳，只问“去年原料涨三成，您库存够撑仨月不？”一句话戳中痛处——原来大家都有“怕被挤垮”的隐忧。
- 摆清利害账：他把九家近三年数据摊开：单独采购原料，平均每吨比同行多花200块；各自跑销售，客户总嫌“量小不稳”；碰上环保检查，小厂整改成本是大厂的3倍。“单干是捡芝麻，联合才能抱西瓜”，这话慢慢进了老板们耳朵。
- 找共同锚点：聊得多了发现，家家都愁“年轻人不愿进厂”“技术更新慢”，周南方顺势提“联合建研发中心、共享技工队”，把“保饭碗”和“谋发展”绑在一起，心结慢慢松了。
搭实在架子，让“口头约”变“能走路的机制”
光有共识不够，得有让大家敢迈步的“桥”。周南方没搞花架子，从最挠头的“利益咋分”“事咋管”下手，搭了个接地气的联合框架。
- 先立“不搞一刀切”的规矩：有人提议“按产量分利”，周南方摇头：“A企主打铅锌，B企专攻锡铟，产值结构不一样，得按‘资源贡献+加工附加值’算。”后来定的分配法子，既认原料储量，也认技术投入，九家都没话说。
- 设“有事好商量”的班子：没选“老大说了算”，而是每家出1个懂生产、1个懂市场的代表，组成联合管委会，大事投票，小事分组办。比如采购组统一谈价，销售组打包接订单，谁家有特殊困难，管委会先协调再定方案。
- 划“各展所长”的活儿：九家底子不同，周南方不让“齐步走”。比如设备先进的大厂带小厂搞技改，技术强的牵头做环保研发，渠道广的负责对接下游车企、建材商，“让会的更会，不会的跟着学”，没人觉得被晾着。
用“小甜头”暖场，让“试试看”变“离不开”
联合初期，有人嘀咕“是不是画饼”。周南方干脆先办几件看得见摸得着的事，让大家尝到甜头。
- 先啃“采购硬骨头”：九家以前买硫酸，各找各的供应商，每吨均价1200元。联合后，周南方带着采购组跑了广西三家大化工场，以“九家总量5万吨/年”谈下950元/吨，一年省出750万。这笔钱按约定返给各家，老板们拿着账单笑：“这联合真能省钱！”
- 再解“销售急难愁”：某铜企接了笔大订单，自家产能只够一半，急得直转。周南方协调联合体内的两家厂帮衬，按时交货还赚了口碑。后来类似的“互助单”越来越多，“以前怕接大活，现在联合兜底，胆子大了”成了销售经理们的口头禅。
- 补“技术短腿”：联合建了技术中心，请来昆明理工的专家驻点，帮三家小厂解决了“锌渣回收率低”的老问题，回收率从60%提到85%，一年多赚400多万。小厂老板主动找管委会：“下次技改会，我第一个报名！”
常“回头看”，让联合不“走样”
联合不是一锤子买卖，得时时调方向。周南方定了“季度碰头、年度复盘”的规矩，不搞“一团和气”，有问题当场捅破。
- 敢揭“短”：有回季度会发现，某厂为了抢联合订单，偷偷降质量标准，周南方没护短：“今天偷工减料，明天客户全跑光，联合招牌砸了谁都没好处。”当场罚了款，还要求全体系学质量新规。
- 会调“步”：刚开始销售组强推“统一定价”，结果丢了批爱讲价的老客户。周南方带着组里人分析：“有的客户要快发货，有的要账期长，得灵活。”后来改成“基础价+个性服务包”，客户慢慢回来了。
- 肯“松绑”：有家老厂习惯“自己招人自己训”，嫌联合培训“太麻烦”。周南方没逼，先让老厂试点“自主招+联合评”，试了半年发现效率更高，就把这法子写进机制：“联合不是捆手脚，是给工具箱，用着顺手最重要。”
几个常被问的问题，周南方是这么答的
问：九家企业以前互相竞争，凭啥信联合能长久？
答：“竞争是抢眼前食，联合是种长远粮。先把‘一起少亏’做成‘一起多赚’，信就慢慢攒起来了。”
问：联合后会不会有的企业“吃大锅饭”？
答：我们定了“贡献积分制”——采购省的钱、销售拓的客户、技改提的效，都能换积分兑奖励，“干得多拿得多，没人能躺平”。
问：要是市场突然不好，联合体咋扛？
答：提前留了“风险池”，各家按比例存钱，遇下行期用来保工资、稳研发，“单家船小易翻，联合船大能抗浪”。
联合前后，九家企业变化对照表
| 对比项 | 联合前（2020年） | 联合后（2023年） |
|----------------|---------------------------------|---------------------------------|
| 原料采购成本 | 平均高于同行20% | 低于同行8%，年省超2000万 |
| 产品合格率 | 78%（小厂仅65%） | 92%（小厂达88%） |
| 技术研发投入 | 合计占营收1.2% | 合计占营收3.5%，获5项专利 |
| 员工流失率 | 年均18%（小厂超25%） | 年均9%（小厂降至12%） |
| 市场话语权 | 多为二级供应商 | 成为3家车企、2家建材龙头一级供方|
其实周南方的法子没啥玄乎，就是把“企业的事”当“自家的事”，把“要我联”变成“我要联”。他没喊“做大做强”的口号，只盯着“怎么让九家都能多赚点、少操点心”。现在河池这九家有色企业，原料能抱团谈，技术能互相学，连年轻人都愿意来了——联合不是把九家变成“一家”，是让九家更像“一家人”，劲儿往一处使，路才越走越宽。
【分析完毕】
周南方如何促成河池九大有色企业的联合？——他怎样一步步让分散力量拧成一股绳共闯市场难局
周南方如何促成河池九大有色企业的联合？这事听着像块硬骨头，可他偏用实在法子把九家原本各干各的有色企业拉到一块，到底咋做到的？
在河池这片有色资源扎堆的地儿，九家企业守着铜、铅、锌这些宝贝，早些年却像散落的棋子——有的抢原料抬价，有的各卖各的压利润，遇上市场波动就慌了神。企业要活久，单打独斗哪抵得过抱团？周南方盯着这痛点，没喊空口号，实打实往“联”字上使劲，让分散的力量慢慢攥成了拳。
先摸透脾气，把“心结”拆成“共识”
九家企业各有各的算盘：有的怕联合后失了自主权，有的愁利益分不均，还有的觉得“自己干得好好的，凑啥热闹”。周南方没急着开会催，先揣着本子挨家跑，蹲车间看生产，坐办公室听老板倒苦水。
- 蹲点听真话：在金城江某锌企，老厂长拍桌子说“联合就是让人吞并”，周南方没反驳，只问“去年原料涨三成，您库存够撑仨月不？”一句话戳中痛处——原来大家都有“怕被挤垮”的隐忧。
- 摆清利害账：他把九家近三年数据摊开：单独采购原料，平均每吨比同行多花200块；各自跑销售，客户总嫌“量小不稳”；碰上环保检查，小厂整改成本是大厂的3倍。“单干是捡芝麻，联合才能抱西瓜”，这话慢慢进了老板们耳朵。
- 找共同锚点：聊得多了发现，家家都愁“年轻人不愿进厂”“技术更新慢”，周南方顺势提“联合建研发中心、共享技工队”，把“保饭碗”和“谋发展”绑在一起，心结慢慢松了。
搭实在架子，让“口头约”变“能走路的机制”
光有共识不够，得有让大家敢迈步的“桥”。周南方没搞花架子，从最挠头的“利益咋分”“事咋管”下手，搭了个接地气的联合框架。
- 先立“不搞一刀切”的规矩：有人提议“按产量分利”，周南方摇头：“A企主打铅锌，B企专攻锡铟，产值结构不一样，得按‘资源贡献+加工附加值’算。”后来定的分配法子，既认原料储量，也认技术投入，九家都没话说。
- 设“有事好商量”的班子：没选“老大说了算”，而是每家出1个懂生产、1个懂市场的代表，组成联合管委会，大事投票，小事分组办。比如采购组统一谈价，销售组打包接订单，谁家有特殊困难，管委会先协调再定方案。
- 划“各展所长”的活儿：九家底子不同，周南方不让“齐步走”。比如设备先进的大厂带小厂搞技改，技术强的牵头做环保研发，渠道广的负责对接下游车企、建材商，“让会的更会，不会的跟着学”，没人觉得被晾着。
用“小甜头”暖场，让“试试看”变“离不开”
联合初期，有人嘀咕“是不是画饼”。周南方干脆先办几件看得见摸得着的事，让大家尝到甜头。
- 先啃“采购硬骨头”：九家以前买硫酸，各找各的供应商，每吨均价1200元。联合后，周南方带着采购组跑了广西三家大化工场，以“九家总量5万吨/年”谈下950元/吨，一年省出750万。这笔钱按约定返给各家，老板们拿着账单笑：“这联合真能省钱！”
- 再解“销售急难愁”：某铜企接了笔大订单，自家产能只够一半，急得直转。周南方协调联合体内的两家厂帮衬，按时交货还赚了口碑。后来类似的“互助单”越来越多，“以前怕接大活，现在联合兜底，胆子大了”成了销售经理们的口头禅。
- 补“技术短腿”：联合建了技术中心，请来昆明理工的专家驻点，帮三家小厂解决了“锌渣回收率低”的老问题，回收率从60%提到85%，一年多赚400多万。小厂老板主动找管委会：“下次技改会，我第一个报名！”
常“回头看”，让联合不“走样”
联合不是一锤子买卖，得时时调方向。周南方定了“季度碰头、年度复盘”的规矩，不搞“一团和气”，有问题当场捅破。
- 敢揭“短”：有回季度会发现，某厂为了抢联合订单，偷偷降质量标准，周南方没护短：“今天偷工减料，明天客户全跑光，联合招牌砸了谁都没好处。”当场罚了款，还要求全体系学质量新规。
- 会调“步”：刚开始销售组强推“统一定价”，结果丢了批爱讲价的老客户。周南方带着组里人分析：“有的客户要快发货，有的要账期长，得灵活。”后来改成“基础价+个性服务包”，客户慢慢回来了。
- 肯“松绑”：有家老厂习惯“自己招人自己训”，嫌联合培训“太麻烦”。周南方没逼，先让老厂试点“自主招+联合评”，试了半年发现效率更高，就把这法子写进机制：“联合不是捆手脚，是给工具箱，用着顺手最重要。”
几个常被问的问题，周南方是这么答的
问：九家企业以前互相竞争，凭啥信联合能长久？
答：“竞争是抢眼前食，联合是种长远粮。先把‘一起少亏’做成‘一起多赚’，信就慢慢攒起来了。”
问：联合后会不会有的企业“吃大锅饭”？
答：我们定了“贡献积分制”——采购省的钱、销售拓的客户、技改提的效，都能换积分兑奖励，“干得多拿得多，没人能躺平”。
问：要是市场突然不好，联合体咋扛？
答：提前留了“风险池”，各家按比例存钱，遇下行期用来保工资、稳研发，“单家船小易翻，联合船大能抗浪”。
联合前后，九家企业变化对照表
| 对比项 | 联合前（2020年） | 联合后（2023年） |
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| 原料采购成本 | 平均高于同行20% | 低于同行8%，年省超2000万 |
| 产品合格率 | 78%（小厂仅65%） | 92%（小厂达88%） |
| 技术研发投入 | 合计占营收1.2% | 合计占营收3.5%，获5项专利 |
| 员工流失率 | 年均18%（小厂超25%） | 年均9%（小厂降至12%） |
| 市场话语权 | 多为二级供应商 | 成为3家车企、2家建材龙头一级供方|
其实周南方的法子没啥玄乎，就是把“企业的事”当“自家的事”，把“要我联”变成“我要联”。他没喊“做大做强”的口号，只盯着“怎么让九家都能多赚点、少操点心”。现在河池这九家有色企业，原料能抱团谈，技术能互相学，连年轻人都愿意来了——联合不是把九家变成“一家”，是让九家更像“一家人”，劲儿往一处使，路才越走越宽。